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當(dāng)前位置:首頁(yè) >行業(yè)動(dòng)態(tài)

一場(chǎng)由上向下的改善行動(dòng)

改善是一場(chǎng)由企業(yè)管理者主導(dǎo)的行動(dòng),這是由改善本身的特性決定的。管理者從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面看到了企業(yè)現(xiàn)有的或是將要遭遇到的問(wèn)題,在統(tǒng)籌考慮全盤(pán)的因素以后,決定采取一系列的行動(dòng),推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)和維持員工的積極性。

庫(kù)存的改善亦是如此。一線的員工可以發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題,比如倉(cāng)庫(kù)工人看到原材料到貨的數(shù)量很多,就會(huì)去建議物料采購(gòu)員減少訂單的數(shù)量。

員工的主動(dòng)性固然值得肯定,但是庫(kù)存優(yōu)化改善更是一個(gè)系統(tǒng)性的項(xiàng)目,需要管理者從過(guò)剩的庫(kù)存中發(fā)現(xiàn)那些被掩蓋的問(wèn)題。

建立數(shù)據(jù)導(dǎo)向的思維方式

供應(yīng)鏈管理非常注重?cái)?shù)據(jù)分析,這也是供應(yīng)鏈里最基礎(chǔ)的內(nèi)容之一。

供應(yīng)鏈所有的活動(dòng)都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的。比如說(shuō)給供應(yīng)商下一張采購(gòu)訂單,具體需要訂多少數(shù)量的原材料,既不會(huì)產(chǎn)生過(guò)量庫(kù)存,也不會(huì)造成生產(chǎn)線缺料,只有通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析后,才能做出一張合理的訂單。

在談?wù)摰綆?kù)存的情況,不能簡(jiǎn)單地說(shuō)過(guò)多還是過(guò)少,而是應(yīng)該通過(guò)分析銷(xiāo)售額、庫(kù)存天數(shù)或是周轉(zhuǎn)率以后,最后來(lái)說(shuō)明庫(kù)存到底是處于一個(gè)什么水平上。

庫(kù)存改善也必須用數(shù)據(jù)說(shuō)話,建立以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的思維方式,所有的改善方案都應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)作為支撐,這樣才能避免直覺(jué)因素對(duì)分析判斷的影響。

對(duì)癥下藥,步步為贏

診斷整體供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)情況


望聞問(wèn)切是中醫(yī)用語(yǔ)。神醫(yī)扁鵲在總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,提出了望、聞、問(wèn)、切“四診法”。望指觀氣色;聞指聽(tīng)聲息;問(wèn)指詢(xún)問(wèn)癥狀;切指摸脈象。

這套方法也可以使用到供應(yīng)鏈管理上,了解一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的健康程度,尋找?guī)齑娓纳频目臻g,并對(duì)癥下藥。


望 — 看倉(cāng)庫(kù)布局和5S。


如果是從宏觀的角度來(lái)說(shuō),是要看倉(cāng)庫(kù)的布局,比如收貨區(qū)、儲(chǔ)存區(qū)和發(fā)貨區(qū)的位置以及物料流動(dòng)路線圖。

為什么要看這些區(qū)域和路線?我們需要了解物料流動(dòng)路線是否合理,是否給物流設(shè)備留出足夠的操作空間,最終目的是要提高搬運(yùn)效率和倉(cāng)庫(kù)空間利用率。

物料流動(dòng)的速度會(huì)影響庫(kù)存,流動(dòng)得慢,庫(kù)存流入和流出過(guò)程的Lead time就會(huì)變長(zhǎng),庫(kù)存就會(huì)增加。


工廠物料流動(dòng)規(guī)劃圖

如果是從微觀的角度來(lái)看,主要看倉(cāng)庫(kù)的5S現(xiàn)場(chǎng)管理。5S管理內(nèi)容是指整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeisu)、素養(yǎng)(Shitsuke)。


整潔的車(chē)間倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)

5S管理可以適用于生產(chǎn)車(chē)間、辦公室和倉(cāng)庫(kù)等現(xiàn)場(chǎng),是提高整體效率的一種有效方法。如果倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)非常混亂的話,那么庫(kù)存的準(zhǔn)確性和供應(yīng)鏈健康程度一定是比較差的。


聞 — 聽(tīng)辦公室嘈雜度。


我曾經(jīng)以為供應(yīng)鏈部門(mén)的日常就是這樣子的,物料采購(gòu)一直在打電話給供應(yīng)商催貨;生產(chǎn)計(jì)劃一直在和制造部爭(zhēng)論為什么產(chǎn)量沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目標(biāo);銷(xiāo)售客服一直在詢(xún)問(wèn)送貨卡車(chē)司機(jī)具體位置,接著再和客戶解釋貨物馬上就到了。。。偌大的辦公室就聽(tīng)到供應(yīng)鏈部門(mén)的人都是在大聲講話,熱鬧非凡。


后來(lái)當(dāng)我有機(jī)會(huì)去國(guó)外總部參觀集團(tuán)標(biāo)桿工廠的時(shí)候,我竟然發(fā)現(xiàn)同事在辦公室里都是輕聲交談,聽(tīng)到最多的是敲打鍵盤(pán)的聲音,電話座機(jī)響起的次數(shù)也不多。對(duì)比二家工廠的供應(yīng)鏈KPI,我們?cè)谌轿宦浜笥趯?duì)方。

為什么我們每天忙得熱火朝天,但是運(yùn)營(yíng)結(jié)果又很差呢?原因是我們的供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上還有很多的流程沒(méi)有理順,在操作細(xì)節(jié)上沒(méi)有定義清楚,在具體執(zhí)行上還不夠堅(jiān)決。所以才會(huì)出現(xiàn)部門(mén)始終處于應(yīng)付各種緊急情況的困局中,同時(shí)結(jié)果也不能讓管理層滿意。

供應(yīng)鏈效率和健康度很高的企業(yè)一定是這樣,安靜的辦公區(qū)域,每個(gè)人都各司其職,在面對(duì)各種突發(fā)情況的時(shí)候,大家都可以根據(jù)既定的流程,有條不紊地進(jìn)行處理。


問(wèn) — 詢(xún)問(wèn)流程和指導(dǎo)書(shū)。


想要了解一家企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺催\(yùn)作的,首先就是要看流程文件和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。這些文件,不僅體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平,而且也反映出員工的職業(yè)素養(yǎng)。

優(yōu)秀的文件肯定是格式統(tǒng)一,簡(jiǎn)單明了,讓人看了賞心悅目,對(duì)于制作文件的員工心生敬佩。


拙劣的流程文件格式千奇百樣,內(nèi)容前后脫節(jié),讓人看得摸不著頭腦,制作出這種文件的員工還需要進(jìn)行全方面的培訓(xùn)。


在供應(yīng)鏈操作的一線崗位上,年齡低于30歲的人員流動(dòng)率很高。如果企業(yè)的操作流程沒(méi)有規(guī)范下來(lái),那很有可能就是一場(chǎng)災(zāi)難,誰(shuí)也不知道新人是否有能力獨(dú)自完成工作。

只有建立起一套完善的流程文件來(lái)規(guī)范所有的操作,保持工作的一致性,這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)放心,讓客戶安心。


切 — 庫(kù)存數(shù)據(jù)分析。


供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)有很多種,由于庫(kù)存涉及到企業(yè)現(xiàn)金流,所以顯得尤為重要。

如果按照庫(kù)存的種類(lèi)來(lái)分,庫(kù)存金額包括原材料、在制品、成品和退貨。

根據(jù)年度銷(xiāo)貨成本和平均庫(kù)存金額,我們可以計(jì)算出庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(Inventory Turnover Ratio)。

周轉(zhuǎn)率是越高越好,較高的周轉(zhuǎn)率可以幫助企業(yè)減輕在庫(kù)存方面的壓力,減少報(bào)廢品的風(fēng)險(xiǎn)和提高流動(dòng)性。供應(yīng)鏈的一個(gè)重要的目標(biāo)就是加快把庫(kù)存轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的速度。


庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只能夠提供企業(yè)整體供應(yīng)鏈的健康指數(shù),如果是要涉及到個(gè)別的原料或成品,就需要另外單獨(dú)進(jìn)行分析。

這里需要的數(shù)據(jù)就更加多一些,比如說(shuō)在庫(kù)數(shù)量、在途數(shù)量、未來(lái)需求(15周或以上)、在途時(shí)間、二次交貨間隔時(shí)間和最小起訂量等等。


另外一個(gè)需要分析的部分是庫(kù)存的成本。這里的成本不僅有存貨的價(jià)值,還有其他的費(fèi)用,而這些成本全部加起來(lái)后就是所謂的總持有成本(Total Cost Ownership)。


采購(gòu)、物流和持有成本的數(shù)據(jù),也是進(jìn)行庫(kù)存分析的重要依據(jù)。

關(guān)于庫(kù)存數(shù)據(jù)分析的部分,我還會(huì)在后面的文章中再進(jìn)行展開(kāi)。

設(shè)定合理的績(jī)效考核指標(biāo)

在管理學(xué)上有一個(gè)非常著名的SMART原則,用于員工的績(jī)效指標(biāo)管理。SMART五個(gè)字母分別對(duì)應(yīng)以下的內(nèi)容:

S=Specific,具體的。

M=Measurable,可以衡量的。

A=Attainable,可以實(shí)現(xiàn)的。

R=Relevant,有相關(guān)性的。

T=Time-bound,有時(shí)限的。

讓我們來(lái)看一看在庫(kù)存改善中,SMART原則應(yīng)該如何來(lái)理解。

S=Specific,比如每個(gè)物料計(jì)劃員負(fù)責(zé)自己采購(gòu)的零部件的庫(kù)存,也就是原材料金額。

M=Measurable,原材料金額是量化的,等于庫(kù)存數(shù)量乘以原料單價(jià)。

A=Attainable,在年初設(shè)定考核目標(biāo)的時(shí)候,需要考慮到員工在付出努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的數(shù)字,比如與上一年度相比原料庫(kù)存降低5%。

R=Relevant,設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)是與員工工作有關(guān)聯(lián)的,如果給物料計(jì)劃員定一個(gè)來(lái)料質(zhì)量合格率的目標(biāo)就是不相關(guān)的。

T=Time-bound,一般是在月度、季度或是年度末來(lái)考核目標(biāo)成果。


細(xì)化分解目標(biāo)為行動(dòng)計(jì)劃

庫(kù)存改善是一個(gè)系統(tǒng)性的工作,里面牽涉到的具體工作內(nèi)容也很多。我們需要制作一個(gè)任務(wù)分解表,明確具體任務(wù),落實(shí)責(zé)任人和起始時(shí)間,并后續(xù)跟蹤任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行情況,最后定期回顧。

這一系列的過(guò)程就是PDCA循環(huán),在周期性的庫(kù)存改善中,不斷關(guān)閉已完成的事項(xiàng),又重新開(kāi)始新的行動(dòng),從而讓庫(kù)存改善成為一個(gè)持續(xù)性的工作。


任務(wù)分配表范例

理清業(yè)務(wù)整體框架邊界

數(shù)據(jù)是在業(yè)務(wù)的交互過(guò)程中發(fā)生的,比如采購(gòu)訂單下達(dá)給供應(yīng)商,后者在約定的時(shí)間地點(diǎn)數(shù)量交貨,這樣一來(lái)一回就完成了這筆采購(gòu)業(yè)務(wù),數(shù)據(jù)交換也同時(shí)完成了。所以說(shuō),數(shù)據(jù)是跟隨業(yè)務(wù)的發(fā)生而發(fā)生。

業(yè)務(wù)又是根據(jù)流程的設(shè)定而存在的。流程定義業(yè)務(wù)的邊界,并進(jìn)一步詳細(xì)解釋了每一個(gè)具體步驟的執(zhí)行過(guò)程和要點(diǎn)。

對(duì)于需求和供應(yīng)的雙方來(lái)說(shuō),業(yè)務(wù)的邊界在于貨物所有權(quán)和相關(guān)責(zé)任的交接點(diǎn)。供應(yīng)商在客戶指定倉(cāng)庫(kù)卸貨的時(shí)候,完成了貨物的交接,物權(quán)轉(zhuǎn)移到了客戶這邊。

在進(jìn)行庫(kù)存數(shù)據(jù)分析之前,我們需要梳理流程,理清業(yè)務(wù)的邊界,明確相關(guān)方的責(zé)任,確認(rèn)數(shù)據(jù)的來(lái)源,這樣才能對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

汽車(chē)零部件供應(yīng)鏈總覽


以汽車(chē)零部件行業(yè)來(lái)說(shuō),我們用一張圖來(lái)搞清楚業(yè)務(wù)的邊界,從而為下一步的數(shù)據(jù)分析做好準(zhǔn)備。

入廠物流 — 從原材料供應(yīng)商到汽車(chē)零部件制造商

把原材料從供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸至零部件制造商工廠的方式有很多種,以下列舉了幾種比較主流的情況。把這些模式、流程和操作都分析清楚后,我們才能進(jìn)行后續(xù)的數(shù)據(jù)分析。

直接運(yùn)輸

這是一種最簡(jiǎn)單的操作模式,原材料直接從供應(yīng)商處運(yùn)輸?shù)街圃焐坦S結(jié)束,在這個(gè)過(guò)程中間沒(méi)有任何其他節(jié)點(diǎn)。

循環(huán)取貨Milk Run

是指運(yùn)輸車(chē)輛按照既定的路線和時(shí)間,依次到不同的原材料供應(yīng)商處裝載貨物,同時(shí)卸下返回的空容器,并最終將所有貨物送到汽車(chē)零部件制造商倉(cāng)庫(kù)的一種陸路運(yùn)輸方式。

Milk Run非常適用于小批量,多頻次的中短距離運(yùn)輸要求。這種運(yùn)輸方式有這些優(yōu)點(diǎn):

1.由零部件制造商統(tǒng)一制定提貨計(jì)劃,貿(mào)易條款一般是Ex-Works,這樣可以整合運(yùn)輸資源,降低綜合物流費(fèi)用。

2.原材料到貨計(jì)劃可控,增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的可視化,減少了缺貨或是停線的風(fēng)險(xiǎn)。

3.多頻次的運(yùn)輸可以降低零部件庫(kù)存。隨著運(yùn)輸頻次的增加,客戶需要維持生產(chǎn)所需要的總庫(kù)存數(shù)量就可以減少。

4.降低原材料供應(yīng)商的物流風(fēng)險(xiǎn),貨物只要交給零部件制造商的運(yùn)輸承運(yùn)人,貨物的所有權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)也轉(zhuǎn)移了。

交叉轉(zhuǎn)運(yùn)Cross Dock

是指貨物在配送中心的收貨口和發(fā)貨口之間做不停頓的轉(zhuǎn)運(yùn)。另外一種情況是不同的原材料供應(yīng)商貨物,分別運(yùn)輸至配送中心后進(jìn)行拆包,然后根據(jù)不同的目的地重新打托盤(pán),最后運(yùn)輸至不同的零部件制造商倉(cāng)庫(kù)。交叉轉(zhuǎn)運(yùn)的目的是減少存儲(chǔ)成本和費(fèi)用。

供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI

原材料供應(yīng)商一般都會(huì)在制造商工廠附近幾公里的地方尋找具有資質(zhì)的第三方倉(cāng)庫(kù)??蛻舳ㄆ谔峁╀N(xiāo)售數(shù)據(jù)、需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存信息給供應(yīng)商,后者根據(jù)這些信息安排補(bǔ)貨到第三方倉(cāng)庫(kù)。當(dāng)客戶需要貨物用于生產(chǎn)裝配的時(shí)候,發(fā)送指令要求第三方倉(cāng)庫(kù)配送到客戶工廠。倉(cāng)庫(kù)隨后發(fā)一份出庫(kù)單給原材料供應(yīng)商,列出剛剛配送的SKU和數(shù)量。供應(yīng)商憑借著出庫(kù)單向制造商客戶開(kāi)票收款。

VMI模式的好處有這些:

1.及時(shí)交貨率上升

VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應(yīng),客戶把補(bǔ)貨的職能轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上,后者使用歷史銷(xiāo)售的數(shù)據(jù),結(jié)合預(yù)測(cè)分析,自行安排補(bǔ)貨計(jì)劃。供應(yīng)商在一次次補(bǔ)貨的過(guò)程中,不斷修正預(yù)測(cè)模型,提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率,可以減少缺貨的情況,提高了交貨及時(shí)率。

2.庫(kù)存下降

可以控制原材料庫(kù)存的數(shù)量,不會(huì)產(chǎn)生過(guò)高的庫(kù)存或呆滯庫(kù)存。不管庫(kù)存的所有權(quán)是歸客戶還是供應(yīng)商所有,整體的庫(kù)存水平會(huì)下降,從而提升了整個(gè)供應(yīng)鏈的效率,降低了庫(kù)存成本。

3.緊急補(bǔ)貨運(yùn)費(fèi)下降

由于缺貨而導(dǎo)致的緊急運(yùn)輸費(fèi)用也會(huì)降低。供應(yīng)商時(shí)刻關(guān)注客戶的庫(kù)存,根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售或使用數(shù)量及時(shí)安排補(bǔ)貨。通過(guò)整車(chē)運(yùn)輸或其他較為經(jīng)濟(jì)的方式補(bǔ)貨,降低了運(yùn)輸?shù)念l次,減少了運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。

海外供應(yīng)商貨主自拼箱Buyer Consolidation

如果在出口國(guó)存在多家供應(yīng)商,而且每家的貨量都不足以湊成一個(gè)整柜Full Container Load,那么貨主自拼箱是一個(gè)可行的方案來(lái)降低綜合的物流費(fèi)用,提高供應(yīng)鏈的可視化。

當(dāng)海外供應(yīng)商只有走散貨Less than Container Load的貨量時(shí),如果可以把多家供應(yīng)商的貨物在出口國(guó)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)進(jìn)行整合,把幾票散貨拼成一個(gè)整柜出口,那么在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候,只需要報(bào)關(guān)一次就可以。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠節(jié)省下內(nèi)陸運(yùn)輸費(fèi)用和進(jìn)出口的費(fèi)用,降低物流的復(fù)雜性,同時(shí)還能夠縮短整體運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間。

廠內(nèi)物流 — 從原材料收貨到成品倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)

相比原材料入廠的模式,廠內(nèi)物流就要簡(jiǎn)單很多了。我著重從兩個(gè)改變來(lái)談廠內(nèi)物流。

1.包裝方式的改變

為了提高生產(chǎn)線工人的效率,汽車(chē)零部件工廠經(jīng)常要求原材料供應(yīng)商把貨物包裝設(shè)計(jì)成便于工人拿取的方式。

這種操作方式的起源是來(lái)自于豐田的精益生產(chǎn),在著名的“七大浪費(fèi)”中,有一條是動(dòng)作的浪費(fèi)。消除工人從包裝容器中拿零件的時(shí)間,就能夠提高一小部分的生產(chǎn)效率。

豐田是全球汽車(chē)制造整車(chē)廠的標(biāo)桿,很多的Tier one零部件公司都引進(jìn)了這種方式,并把它推行在其原材料供應(yīng)商的入廠物流之中。


對(duì)于一些運(yùn)輸距離較遠(yuǎn)的供應(yīng)商來(lái)說(shuō),這種方式并不容易操作。由于增加了一些內(nèi)襯物,導(dǎo)致了單位空間內(nèi)可擺放零件數(shù)量的減少,從而增加了運(yùn)輸?shù)某杀尽?

所以供應(yīng)商一般使用整箱或整托包裝,然后在客戶倉(cāng)庫(kù)附近找一個(gè)可以翻包的場(chǎng)地,換成可以直接上生產(chǎn)線的包裝方式。

在這個(gè)過(guò)程中,包裝容器內(nèi)的數(shù)量會(huì)發(fā)生變化,包裝的標(biāo)簽需要重新打印,同時(shí)還會(huì)涉及到更換包裝的相關(guān)成本。

2.貨物狀態(tài)的改變。

原則上說(shuō),當(dāng)原材料Raw Material從倉(cāng)庫(kù)中取出后,貨物的狀態(tài)就變成了在制品Work in Process,即使在這個(gè)時(shí)候貨物還沒(méi)有開(kāi)始進(jìn)行任何的加工制造過(guò)程。

WIP的狀態(tài)一直維持到貨物通過(guò)終檢后,包裝進(jìn)入成品倉(cāng)庫(kù),接下來(lái)貨物的狀態(tài)就成為了成品Finished Goods。

出廠物流 — 從汽車(chē)零部件制造商到整車(chē)廠和其他客戶

出廠與入廠的物流模式有很多相似之處,比如都可以有直接運(yùn)輸、循環(huán)取貨和VMI等。不同之處是在于零部件制造商的客戶包含了整車(chē)廠的OEM渠道和其他的售后件渠道。

整車(chē)廠是指完成汽車(chē)的車(chē)身噴涂、焊接和組裝的廠家,比如上海大眾、通用和福特等。供給整車(chē)廠的產(chǎn)品也被稱(chēng)為原廠配套OEM件,是向整車(chē)廠生產(chǎn)線直供的零部件。

汽車(chē)零部件的售后市場(chǎng)主要分為二種模式。第一種是原廠售后服務(wù)配套OES件,是指通過(guò)原廠售后服務(wù)渠道4S店銷(xiāo)售的產(chǎn)品。整車(chē)廠需要在其經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的4S店中,備有一定數(shù)量的零部件庫(kù)存,用于車(chē)輛維修和保養(yǎng)。

第二種模式是所謂的獨(dú)立后市場(chǎng)IAM件,這是通過(guò)各種線上、線下的渠道,向經(jīng)銷(xiāo)商、連鎖快修店、電商平臺(tái)或是更小規(guī)模的路邊修理店,來(lái)銷(xiāo)售汽車(chē)配件的模式。

汽車(chē)零部件供應(yīng)鏈特性

在同一家汽車(chē)零部件企業(yè)里,可能同時(shí)擁有OEM、OES和IAM的客戶,這些特征迥異的銷(xiāo)售渠道導(dǎo)致企業(yè)必須配置不同的供應(yīng)鏈策略。

OEM — 整車(chē)廠客戶

對(duì)于業(yè)務(wù)有很強(qiáng)影響力的OEM整車(chē)廠,這類(lèi)型客戶對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨要求是最為嚴(yán)格的。

如果遇到質(zhì)量問(wèn)題索賠或是交貨延遲罰款,零部件制造企業(yè)很有可能還要虧錢(qián)。做整車(chē)廠的生意,利潤(rùn)不高,風(fēng)險(xiǎn)不小,純屬于賠本賺吆喝的類(lèi)型。

對(duì)應(yīng)OEM客戶的供應(yīng)鏈策略,應(yīng)該是關(guān)注于精益生產(chǎn)、持續(xù)改善、提高效率并降低成本的方面。在這種背景下,精益生產(chǎn)Lean和Just in time等理念在工廠內(nèi)被大量地推廣,降低成本的活動(dòng)中各個(gè)部門(mén)里開(kāi)展實(shí)施。

大家的目的只有一個(gè),通過(guò)不斷提高生產(chǎn)效率,來(lái)應(yīng)對(duì)OEM客戶提出的年度降價(jià)的要求,保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

OES/IAM — 售后客戶

相比于整車(chē)廠的高要求,售后客戶更加看重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度和供貨的及時(shí)性,但這并不意味著質(zhì)量是處在一個(gè)次要的地位。

OES/IAM件的利潤(rùn)率普遍要高于OEM件,根據(jù)國(guó)際上通行的標(biāo)準(zhǔn),前后者所獲得的利潤(rùn)比率大約是7:3,而中國(guó)目前的汽車(chē)售后市場(chǎng)利潤(rùn)率可高達(dá)40%。

售后市場(chǎng)是零部件企業(yè)重要的利潤(rùn)來(lái)源,行業(yè)內(nèi)一致的共識(shí)是整車(chē)配套走量,賺錢(qián)還是要靠售后市場(chǎng)。

售后件的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求快速滿足客戶需求、縮短交貨周期并同時(shí)平衡供應(yīng)鏈總成本的。企業(yè)需要在服務(wù)水平和成本之間找到一個(gè)最佳平衡點(diǎn)的戰(zhàn)略,是屬于效益型的供應(yīng)鏈。

地點(diǎn)列表

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